Mittelstand và Chaebol: Hai mô hình công ty gia đình trái ngược đã làm nên hai cường quốc kinh tế hàng đầu châu Âu và châu Á ra sao?

Trẻ con ở Hàn có thể thuộc lòng tên các chaebol từ khi mới biết đọc, nhưng hiếm ai nhớ được tên của công ty sản xuất thức ăn cho cá cảnh, keo dính hay ốc vít tốt nhất thế giới - ở Đức.

Vào năm 1990, người dân Hàn Quốc lưu truyền rộng rãi một câu chuyện vui như sau: Nhân viên của "Tứ đại tài phiệt" - 4 chaebol hàng đầu Hàn Quốc - gặp một con gấu. Họ sẽ làm gì?

Câu trả lời: Nhân viên Hyundai không chút do dự, chiến đấu với con gấu cho đến chết. Nhân viên Daewoo sẽ gọi cho Chủ tịch Kim Woo-jung và đợi lệnh của ông. Nhân viên Samsung sẽ tổ chức một cuộc họp – dù con gấu vẫn đứng đó - để thảo luận về cách đối phó. Nhân viên LG thì đợi phản ứng của Samsung, sau đó làm theo.

Dư âm của nhiều câu chuyện đùa vẫn còn tồn tại đến ngày nay, cho thấy rõ ràng rằng nền kinh tế chaebol và những cái tên chaebol nổi tiếng đã ăn sâu vào tiềm thức người Hàn ra sao. Vì sự phát triển của chaebol có sự gắn kết không thể tách rời với quá trình công nghiệp hóa của đất nước Hàn Quốc suốt hàng chục năm.

Có thể nói, các chaebol chính là những "chàng hoàng tử" của cố Tổng thống Park Chung-hee vào thế kỷ 20, được "nuôi nấng" với sứ mệnh kéo Hàn Quốc ra khỏi cảnh nghèo khó thời hậu chiến. Và đúng là chỉ trong vòng 20 năm, chaebol thống trị lĩnh vực công nghiệp và đặc biệt phổ biến trong 3 ngành sản xuất, thương mại và công nghiệp nặng, mang lại "kỳ tích sông Hán" – cú nhảy vọt của kinh tế Hàn Quốc. Vào những năm 1990, Hàn Quốc là một trong những nước công nghiệp mới lớn nhất và tự hào về mức sống tương đương với các nước công nghiệp.

Cố Tổng thống Park Chung-hee là người đặc biệt đề cao tầm quan trọng của công nghiệp hóa, tập trung chiến lược phát triển kinh tế xoay quanh các tập đoàn lớn, bảo hộ cạnh tranh và hỗ trợ tài chính cho họ, được coi là "chủ nghĩa tư bản có hướng dẫn".

Các chaebol "lớn nhanh như thổi" vì được nuôi lớn bằng cả các khoản vay từ ngân hàng trong nước và cả các khoản vay nước ngoài do chính phủ bảo lãnh. Chính phủ Hàn Quốc đảm bảo hoàn trả nếu một công ty không thể trả nợ cho các chủ nợ nước ngoài. Việc tiếp cận công nghệ nước ngoài cũng rất quan trọng đối với sự phát triển của chaebol thời điểm đó, các chaebol luôn xác định tiến bộ công nghệ là cách duy nhất để họ tạo ra những bước tiến vượt bậc so với đối thủ.

Sự phát triển đầu những năm 1960 của các chaebol gắn chặt với việc mở rộng xuất khẩu của Hàn Quốc, là kết quả của việc đa dạng hàng hóa ngành sản xuất thay vì chỉ xuất khẩu một hoặc hai sản phẩm.

Sự đổi mới và sự sẵn sàng để phát triển các dòng sản phẩm mới là rất quan trọng. Trong những năm 1950 và đầu những năm 1960, chaebol tập trung vào tóc giả và dệt may; vào giữa những năm 1970 và 1980, các ngành công nghiệp nặng, quốc phòng và hóa học đã trở nên chiếm ưu thế. Vào đầu những năm 1990, sự tăng trưởng thực sự đã xảy ra trong ngành công nghiệp điện tử và công nghệ cao. Chính vì thế mà mô hình chaebol mà ta đang thấy ngày nay phần lớn đều là các tập đoàn đa ngành.

Tuy nhiên, quá trình công nghiệp hóa do chaebol dẫn đầu đã khiến rất nhiều quyền lực và lợi ích kinh tế tập trung trong tay một số ít các tập đoàn.

Nhưng cũng chính vì được chính phủ "nuôi dưỡng" nên chaebol là mô hình công ty gia đình có gắn bó chặt chẽ với nhà nước nhất trên thế giới, gắn bó hơn cả các zaibatsu hay keiretsu của Nhật Bản.

Nhiều chaebol sinh ra từ thời kỳ Nhật Bản đang chiếm đóng Hàn Quốc, tức là vào khoảng năm 1910 đến 1945. Từ chaebol có cùng nguồn gốc với từ zaibatsu của Nhật Bản (đều là "tài phiệt" trong tiếng Trung Quốc). Cũng như chaebol, zaibatsu là các tập đoàn gia đình, tuy nhiên, "gia đình" với người Nhật có nghĩa là những người có mối quan hệ gần gũi, chứ không hoàn toàn là mối quan hệ họ hàng máu mủ. Các zaibatsu của Nhật Bản giải tán sau chiến tranh thế giới thứ II, sau đó cấu trúc lại dưới mô hình keiretsu.

Nếu như chaebol vẫn chủ yếu chịu sự kiểm soát của các gia đình sáng lập thì các nhóm quản lý chuyên nghiệp mới là những người nắm quyền trong keiretsu. Chaebol dựa trên gia đình và định hướng gia đình nhiều hơn so với các đối tác Nhật Bản. Chaebol cũng là mô hình quyền lực tập trung trong khi kiềm kiểm soát tại keiretsu có sự phân cấp nhiều hơn.

Song, sự khác biệt lớn về cấu trúc giữa chaebol Hàn Quốc và keiretsu của Nhật Bản là không phải tất cả các chaebol đều có tổ chức tài chính riêng. Hầu hết họ phụ thuộc rất nhiều vào các khoản vay của chính phủ và bảo lãnh cho vay trong những năm đầu phát triển. Chaebol phần lớn bị cấm sở hữu ngân hàng tư nhân, một phần để phân tán rủi ro và một phần để tăng đòn bẩy của chính phủ đối với các ngân hàng trong các lĩnh vực như phân bổ tín dụng.

Hãy tưởng tượng nhà bạn có một chiếc máy in gia truyền, kỷ vật do cụ cố để lại. Và bằng một cách thần kỳ nào đó, chiếc máy in này hoạt động "ngon lành" trong suốt trăm năm, nhưng không may đến một ngày đẹp trời lại "lăn đùng" ra vì hỏng một linh kiện mà bạn không biết là giờ có ai còn sản xuất hay không.

Đừng nản chí, nếu linh kiện đó được sản xuất ở Heidelberger Druckmaschinen, bạn vẫn có thể đặt hàng mua lại chính xác như vậy, dù đúng là nó đã được sản xuất cách đây… 100 năm.

Câu chuyện trên là một minh chính cho sự trường tồn và cam kết mạnh mẽ của mittelstand - các công ty gia đình quy mô nhỏ và vừa của Đức.

Có rất nhiều công ty gia đình Đức là những đế chế khổng lồ, nổi tiếng toàn cầu mà bạn có thể đã biết như BMW, Metro, Robert Bosch hay Schwarz… Song, nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty gia đình quy mô nhỏ và vừa mới chính là xương sống của nền kinh tế lớn nhất châu Âu. Đó chính là lý do khiến Đức là nền kinh tế lớn thứ tư toàn cầu, nhưng lại chỉ có 28 công ty trong Fortune 500.

Mittelstand là lớp doanh nghiệp gia đình tập trung vào một ngành duy nhất và có chuyên môn cao. Các mittelstand này tạo ra mọi thứ: keo gắn dùng cho điện thoại di động, thức ăn cho cá cảnh và những bộ tai nghe đắt nhất thế giới. Điều gì đã làm nên thành công của họ, tạo ra hơn 50% GDP và hơn 60% việc làm cho toàn nước Đức?

Thứ nhất, các mittelstand tập trung cao độ vào mong muốn của khách hàng toàn cầu. Các công ty này đều thống nhất một quan điểm: "Chúng tôi không cố gắng trở thành công ty lớn nhất. Chúng tôi muốn trở thành người giỏi nhất trong lĩnh vực của mình cam kết lâu dài với lĩnh vực này".

Joachim Kreuzburg, Giám đốc điều hành của Sartorius, một công ty nuôi cấy tế bào nói: "Chúng tôi không đào vàng. Chúng tôi bán xẻng cho người đào vàng".

Bạn có thể biết rằng hàng gia dụng Đức là tốt nhất trong một lĩnh vực nhưng hiếm khi nhớ được tên của thương hiệu sản xuất ốc vít, hay keo dính cho nồi cơm hay lò nướng. Bởi lẽ, các công ty mittelstand phấn đấu với một mục đích duy nhất: đi đầu về công nghệ trong lĩnh vực của họ, mà khách hàng của họ chủ yếu lại là doanh nghiệp khác (B2B).

Trở thành người dẫn đầu đòi hỏi sự đầu tư đặc biệt mạnh mẽ vào đổi mới và R & D. Các mittelstand có số lượng phát minh sáng chế trên mỗi nhân viên cao gấp 5 lần so với các công ty lớn - nhưng chi phí cho mỗi phát minh của họ chỉ bằng 1/5. Chính thế, mittelstand cũng chính là những người thúc đẩy sự đổi mới của Đức, với hơn nửa triệu phát minh đăng ký với Văn phòng Sở hữu trí tuệ châu Âu.

Thứ hai, các mittelstand tin rằng lợi nhuận ngắn hạn không phải là tất cả. Không phải ngẫu nhiên mà chỉ có một số rất ít mittelstand được niêm yết trên sàn chứng khoán. Họ thường duy trì tối đa cổ phần kiểm soát trong tay gia đình. Mục tiêu bền bỉ là giá trị lâu dài. Andreas và Daniel Sennheiser, đồng CEO của nhà sản xuất thiết bị âm thanh Sennheiser khẳng định: "Điều quan trọng đối với chúng tôi là giữ tỷ lệ vốn chủ sở hữu cao và không lỗ. Một số người có thể nói rằng chúng tôi có ác cảm với rủi ro.

Nhưng rủi ro duy nhất đáng để chấp nhận, đối với chúng tôi, là những rủi ro sẽ không gây nguy hiểm cho sự ổn định của công ty. Và chiến lược này đã hoạt động tốt cho chúng tôi trong suốt lịch sử của Sennheiser. Kể từ khi thành lập, chúng tôi đã tăng trưởng hàng năm và chỉ một lần duy nhất vào năm 2009, chúng tôi chứng kiến sự sụt giảm doanh thu, chỉ 1%".

Với việc tuân thủ tuyệt đối việc kế nghiệp trong gia đình, mittelstand có khả năng giữ nguyên tắc định hướng và các mối quan hệ khách hàng bền vững, lâu dài. Tuy nhiên, về sau này, họ có xu hướng thuê các nhà quản lý hàng đầu từ bên ngoài gia đình (có xu hướng xảy ra ở thế hệ thứ tư hoặc thứ năm).

Mittelstand cũng chú trọng môi trường làm việc. Mỗi người quản lý phải thuộc nằm lòng rằng việc tiếp cận và giúp nhân viên phát triển là nghĩa vụ của họ. Những mối quan hệ cá nhân này xây dựng trên tinh thần hợp tác và văn hóa chia sẻ niềm tin.

Không định hướng trở thành tập đoàn lớn nhưng họ cũng đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng. Martin Herrenknecht, Giám đốc điều hành của Herrenknecht AG, tin rằng các mục tiêu tham vọng sẽ mang lại cho các công nhân của ông động lực, sự kiên trì đồng lòng để đạt được mục tiêu cuối cùng. Herrenknecht AG mang trong mình tham vọng trở thành công ty dẫn đầu thị trường toàn cầu về công nghệ đường hầm cơ giới. Và mới đây, họ vừa hoàn thành Đường hầm cơ sở Gotthard dài 35 dặm, đường hầm dài nhất thế giới.

Tất nhiên, định hướng của các mittelstand cũng đi kèm với rủi ro. Họ có thể sẽ chao đảo khi không có kế hoạch kế nhiệm rõ ràng cho thế hệ tiếp theo. Một nguy cơ khác là xảy ra chiến tranh gia tộc khi sự đố kị, ác cảm hoặc sự ganh đua giữa anh chị em xảy ra; Haribo và Fischerwerke là những ví dụ gần đây của các công ty đã tự hủy hoại mình theo cách này.

Nhưng những vụ tranh chấp lịch sử đã khiến các mittelstand cảnh giác và giờ họ đã lọc lõi hơn rất nhiều. Dịch vụ tư vấn và để ngăn chặn và giải quyết xung đột giữa các cá nhân trong các mittelstand ngày càng trở nên phổ biến tại Đức. Tại Freudenberg, hơn 300 thành viên gia đình đã xây dựng văn hóa và các quy tắc nghiêm ngặt để việc kinh doanh có thể tồn tại "êm thấm" tới tận đời thứ tám.

Các chuyên gia tin rằng, những mittelstand này chính là hiện thân của nền kinh tế Đức. Giá trị cốt lõi của họ thể hiện tố chất người Đức – bảo thủ, cần mẫn và thận trọng - rõ nét hơn nhiều so với các thương hiệu công nghiệp lớn.

Hoàng An
Theo Tri thức trẻ
Bookmark and Share      In      Gửi phản hồi
 
* Họ và tên
* Email (will not be published)
!
 
Các bài viết: