Chân dung nhà quản lý kiểu mới

Doanh nghiệp không cần các cấp quản lý kiểu cũ mà cần những người biết tự quản lý mình. Cấp quản lý chuyển về vị trí hỗ trợ cho những người đang thực thi, đang "đá trên sân".

Bạn hãy tưởng tượng cảnh cầu thủ Quang Hải số 19 của đội U23 Việt Nam đang đứng trước quả bóng phạt trong trận chung kết ở Thường Châu tuyết trắng huyền thoại năm 2018. Trước khi đá phạt, Hải móc điện thoại trong túi quần ra và gọi: "Alo anh Park ạ, em nên đá vào góc trái hay góc phải? Nếu anh Park đang bận điện thoại, Quang Hải và hàng trăm triệu người đang theo dõi phải ngồi chờ quyết định của sếp Park và quả bóng vẫn nằm đó. Trận đấu tạm dừng!".

Bạn có đang cảm thấy buồn cười vì hình ảnh mà tôi vừa mô tả. Nó thật phi lý, chẳng thể nào xảy ra chuyện đó. Tôi đồng ý. Quả bóng đã được Quang Hải tự quyết định và đá ngay, tạo nên một hình ảnh tuyệt đẹp đi vào lịch sử bóng đá của Việt Nam và châu Á. Một câu chuyện thật đẹp về đoàn quân rực lửa trong tuyết trắng đối chọi không sờn trước đối thủ mạnh và thuận lợi hơn mình mọi mặt.

Ông Trần Xuân Hải, CEO Công ty Missionizer
 
Quay lại các doanh nghiệp của chúng ta, dường như cái điều hài hước mà tôi mô tả vừa rồi đang diễn ra hàng ngày! Nhân viên liên tục phải "xin ý kiến chỉ đạo" của sếp. Công việc chậm, kém hiệu quả, thậm chí ách tắc. Sếp bực mình vì nhân viên hỏi. Nhân viên bực mình vì chờ đợi câu trả lời. Tất cả cùng thiệt hại!

Chúng ta hay hình dung người quản lý là người chịu trách nhiệm về thành công và thất bại của đội nhóm. Trong định kiến của chúng ta, người quản lý phải theo sát từng quyết định của cấp dưới và chịu trách nhiệm với quyết định đó. Nhưng trong trường hợp của đội bóng nêu trên, người cầu thủ tự quyết định cần phải làm gì, không phải sếp huấn luyện viên đứng ngoài.

Gary Hamel đề nghị "Đầu tiên, hãy sa thải mọi nhà quản lý" trong bài báo cùng tên đăng trên tạp chí lừng danh Harvard Business Review (số tháng 12/2011) của Đại học Harvard. Hamel còn khẳng định trong câu đầu tiên của bài: Quản lý là hoạt động có hiệu suất kém nhất trong tổ chức của bạn! Chỉ với tỷ lệ 10 nhân viên có 1 nhà quản lý và cấp quản lý có mức lương gấp 3 lần nhân viên, chi phí lương cho cấp quản lý đã khoảng 30%.

Nếu doanh nghiệp có đông nhân viên, nhiều tầng quản lý, nhiều phòng ban và tỷ lệ cấp quản lý trên số lượng nhân viên lớn hơn, ví dụ 1 quản lý kèm 5 nhân viên thay vì 10 như ví dụ nêu trên. Chi phí quản lý sẽ vượt xa con số 30% rất nhiều, có thể là 40-50%, thậm chí 60-70% ngân sách lương vì các cấp quản lý ở tầng cao hơn sẽ có mức lương cao hơn hẳn.

Nhưng những cấp quản lý trong công ty bạn đóng góp được bao nhiêu phần trăm hiệu quả công việc? Tại sao chúng ta cần họ? Tại sao cấp dưới của họ cần họ? Nếu xóa bỏ cấp quản lý, liệu doanh nghiệp có sụp đổ? Làm thế nào để giúp những người đang "đá ngoài sân" tự biết phối hợp để đem lại chiến thắng?

Thế giới đang thay đổi rất nhanh, khó dự đoán, thông tin ngày càng nhiều, mơ hồ và dễ gây nhiễu loạn. Các cách làm cũ, kém hiệu quả dần dần bị loại trừ. Đáng tiếc, trong các doanh nghiệp trên toàn thế giới, tư duy quản lý kiểu cũ vẫn đang chiếm đa số và mọi người vẫn chưa hình dung được một hệ tư tưởng quản lý kinh doanh kiểu mới đang dần được hình thành và đang hoạt động, triển khai, nghiên cứu, cải tiến mỗi ngày trong các doanh nghiệp dẫn đầu trên toàn thế giới. 

Trong các doanh nghiệp này, đội nhóm được tập luyện để tự quản lý công việc của mình. Vai trò của nhà quản lý đã và đang được thay đổi để phù hợp với xu thế mới này. Cách hiểu hiện tại của chúng ta về quản lý và vai trò của nhà quản lý là rào cản cho sự phát triển, tiến bộ trong doanh nghiệp của bạn.

Hãy cùng xem "nhà quản lý kiểu mới" khác biệt ra sao:

-- Bỏ dần điều khiển, ra lệnh -- tăng dần hướng dẫn

-- Bỏ dần việc chuyên đi chữa cháy -- tăng dần xây dựng các thách thức mới

-- Bỏ bỏ dần ngăn chặn -- tăng dần phát triển

-- Bỏ dần ngăn cách, phân tầng -- tăng dần tôn trọng, hội nhập

-- Bỏ dần các cách làm cũ, lặp đi lặp lại -- tăng dần sáng tạo, cải tiến công việc

-- Bỏ dần tư duy nhân viên -- tăng dần tư duy người sáng lập

-- Bỏ dần tư duy ngắn hạn -- tăng dần tư duy dài hạn cân bằng ngắn hạn

-- Bỏ dần tư duy chỉ quản lý trên con số, đo lường trên tiền -- tăng dần quan tâm, chăm sóc và phát triển con người, xã hội

-- Bỏ dần tư duy chỉ biết việc cục bộ, phát triển cục bộ -- tăng dần tầm nhìn toàn thể và gắn kết đội nhóm với mục tiêu chung

-- Bỏ dần tư duy thưởng phạt -- tăng dần việc kích hoạt khát khao phát triển, sống có ý nghĩa, giúp đỡ người khác của từng cá nhân

Bỏ dần điều khiển, ra lệnh -- tăng dần hướng dẫn: Cách làm cũ dựa trên quan điểm là người cấp dưới thụ động, không biết cách tư duy, ra quyết định nên người cấp trên phải kiểm soát, điều khiển, ra lệnh. Cách làm mới dựa trên quan điểm người nhân viên có thể yêu thích, gắn kết với công việc, và họ cần được hướng dẫn cách làm như thế nào để dẫn đến chiến thắng.

Bỏ dần việc chuyên đi chữa cháy -- tăng dần xây dựng các thách thức mới: Do sợ hãi, người quản lý càng nhảy vào các công việc của từng thành viên trong đội nhóm để tự xử lý khi gặp sự cố. Cách làm này dẫn đến người thực thi công việc không học được cách tư duy xử lý tình huống và ngày càng dựa dẫm vào người quản lý. Chỉ có cách lùi lại, để người thực thi tự "đá" (với điều kiện đã hướng dẫn và rèn luyện đầy đủ), người thực thi mới ngày một giỏi hơn. Nhiệm vụ của người quản lý không còn là đi xử lý sự vụ mà xây dựng những niềm tin mới, năng lực mới, các thách thức mới cần giải quyết để cả đội nhóm vươn lên mạnh mẽ.

Bỏ dần ngăn chặn -- tăng dần phát triển: Cách tư duy cũ là ngăn chặn giữa các phòng ban, việc ai người ấy lo. Cách làm này đẩy mạnh tư duy cá nhân, chỉ vì điều lợi của cá nhân. Khi xóa bỏ các ngăn chặn, thành viên ở các đội khác nhau có thể cùng nhau học tập và phát triển. Việc của nhà quản lý là giảm các rào cản giúp họ tiến bộ, tìm mọi cách đẩy nhanh tốc độ phát triển.

Bỏ dần ngăn cách, phân tầng -- tăng dần tôn trọng, hội nhập: Cách tư duy cũ rất dễ suy tôn chức vụ, cấp trên chỉ có đúng, cấp dưới chỉ có nghe lệnh. Trong rất nhiều trường hợp, cấp trên sai, nhưng cấp dưới không có cách, kênh để đối thoại. Chỉ khi thất bại, thậm chí cả doanh nghiệp sụp đổ, lúc đó có nhận ra cũng đã muộn. Cách tư duy mới coi mọi nhân viên cũng là con người, thậm chí là những "nhà đầu tư". Họ đầu tư thời gian, công sức, năng lực và họ được tưởng thưởng trên kết quả đạt được của tổng thể doanh nghiệp.

Bỏ dần các cách làm cũ, lặp đi lặp lại -- tăng dần sáng tạo, cải tiến công việc: Cách làm cũ ngày càng lộ rõ yếu điểm trong tư duy, rắc rối trong thực hiện, chi phí cao, triển khai chậm và dễ sai. Cách tư duy mới đẩy sáng tạo cải tiến tới toàn thể doanh nghiệp, mọi vị trí. Điều này giải quyết bài toán cải tiến, cải thiện hiệu suất tại từng vị trí, nhưng vẫn duy trì tư duy tầm xa chiến lược: xây dựng sản phẩm mới, dịch vụ mới, đem lại giá trị mới cho lượng khách hàng lớn hơn với chi phí giảm đi.

Bỏ dần tư duy nhân viên -- tăng dần tư duy người sáng lập: Tư duy cũ tin rằng người nhân viên chỉ đi làm vì tiền. Tư duy mới tin rằng, tất cả chúng ta cùng nỗ lực, vươn lên, chiến đấu giải quyết những bài toán thú vị, đem lại những giá trị cao đẹp cho mọi người. Tiền là kết quả của chuyện chúng ta hoạt động hiệu quả. Tư duy mới kích hoạt khát khao vươn lên tầm cao mới, trở thành người tốt đã có sẵn trong mỗi con người. Tư duy cũ triệt tiêu khát khao này.

Bỏ dần tư duy ngắn hạn -- tăng dần tư duy dài hạn cân bằng ngắn hạn: Cách làm cũ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, thậm chí làm trầm trọng hơn bằng các cấu trúc thưởng phạt. Tư duy mới đặt trọng tâm vào phát triển dài hạn nhưng với các phương thức sáng tạo đẩy nhanh tiến độ thực thi từng nhiệm vụ, gia tăng chất lượng hiệu quả thực thi, phát triển thần tốc.

Bỏ dần tư duy chỉ quản lý trên con số, đo lường trên tiền -- tăng dần quan tâm, chăm sóc và phát triển con người, xã hội: Cách làm cũ chỉ đo lường trên số liệu, phần lớn trường hợp tại các doanh nghiệp thực tế là đo trên số liệu tiền thu về. Con người được thể hiện là những chi phí, những con số trên bảng lương. Những con số vô hồn này không thể thể hiện được tinh thần của người nhân viên đó đang chán nản hay gắn kết yêu quý doanh nghiệp và công việc mình đang làm. Rất nhiều nhà quản lý, chủ doanh nghiệp hô hào "nhân viên là tài sản của doanh nghiệp", nhưng thực tế rất ít người đầu tư phát triển "tài sản" này. Rất hiếm hoi người thể hiện sự yêu quý, trân trọng những người cùng làm với mình như ngang hàng. Chính những người thực sự đổ mồ hôi, nỗ lực thực thi mới là đội nhóm đem lại sự khác biệt, đem lại giá trị lớn cho xã hội. Thương hiệu của doanh nghiệp chỉ mạnh khi xã hội nhìn nhận công sức của những người đang thực thi công việc trong doanh nghiệp.

Bỏ dần tư duy chỉ biết việc cục bộ, phát triển cục bộ -- tăng dần tầm nhìn toàn thể và gắn kết đội nhóm với mục tiêu chung: Khi phát triển cục bộ, cải tiến cục bộ, tập trung vào cục bộ, các thay đổi tưởng chừng đem lại lợi ích có thể gây hại đến tổng thể. Chỉ khi hiểu toàn bộ hệ thống vận hành ra sao, chúng ta mới lựa chọn được những mục tiêu giúp tổng thể phát triển tại từng vị trí cục bộ. Đáng tiếc, điều này rất hiếm có trong thực tế, bao gồm cả những vị trí quản lý cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Tư duy mới xây dựng hệ thống trong suốt minh bạch nên mọi vị trí đều hiểu các bộ phận khác, các vị trí khác đang làm gì. Chỉ có cách đó, chúng ta mới hội tụ, cộng hưởng được sức mạnh của tập thể, các đội nhóm và từng cá nhân.

Bỏ dần tư duy thưởng phạt -- tăng dần việc kích hoạt khát khao phát triển, sống có ý nghĩa, giúp đỡ người khác của từng cá nhân: Khi chúng ta dựa vào thưởng và phạt để định hình hành vi, thái độ của những thành viên trong doanh nghiệp, chúng ta dựa vào niềm tin họ đi làm chỉ vì tiền, công việc là chán, họ sẽ bỏ việc nếu chúng ta không thưởng hay phạt. Cách tư duy vận hành doanh nghiệp mới chỉ ra cho từng cá nhân ý nghĩa của công việc, giúp họ phát triển bản thân mỗi ngày vươn lên, giúp họ tự quản lý công việc của mình. Khi hệ thống minh bạch trong suốt, mỗi người nhận được thu nhập dựa trên thành quả đóng góp của mình cho chiến thắng chung một cách công bằng. Họ nỗ lực mỗi ngày vì những ý nghĩa vượt khỏi tiền, đem lại giá trị cao đẹp cho xã hội. Tiền chỉ là hệ quả của sự nỗ lực và thành quả họ thực hiện được. Nó không phải đích đến của họ.

Doanh nghiệp không cần các cấp quản lý kiểu cũ. Chúng ta cần những người biết tự quản lý mình. Cấp quản lý chuyển về vị trí hỗ trợ cho những người đang thực thi, đang "đá trên sân".

Hiện nay, các cách tư duy mới đã được chia sẻ ở Việt Nam qua hàng chục tài liệu về quản lý "kiểu mới" như Thiết kế doanh nghiệp (Business Design), Quản lý tinh gọn (Lean), Khởi nghiệp tinh gọn (Lean Startup), Quản lý linh hoạt (Agile), Tâm lý học hành vi (Behavior Psychology), Thiết kế sản phẩm/dịch vụ/hành vi con người... Đáng tiếc, các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý vẫn đắm chìm trong cách tư duy cũ, căng thẳng và mệt mỏi mà không đạt được hiệu quả mong muốn. 

Điều này đặc biệt đúng trong các doanh nghiệp gia đình - chiếm đa số và ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế. Hậu quả là chúng ta kiệt sức mỗi ngày, phát triển chậm, xung đột, căng thẳng, thậm chí chia tay, đổ vỡ,... Cách làm mới mạnh mẽ hơn rất nhiều, đơn giản dễ hiểu, dễ triển khai.

Như tấm hình hài hước về thời xa xưa con người chưa biết đến cái bánh xe tròn mà xài bánh xe vuông. Khi có người đưa bánh xe tròn để nhóm đẩy xe sử dụng, họ trả lời "Không, xin cảm ơn, chúng tôi đang rất bận". 

Phải, hiện nay chúng ta cũng bận như vậy mà không hề hiệu quả. Bởi vì chúng ta có hàng trăm, hàng ngàn bánh xe vuông trong tư duy và vận hành doanh nghiệp, công việc và cuộc sống của mình. 

Đáng tiếc, những bánh xe vuông này vô hình, nên chúng ta không nhận ra chính chúng ta đang làm hại mình, tự lấy đá đập vào chân mình! Hãy dừng những bánh xe vuông. Hãy dừng đập đá vào chân...

Trần Xuân Hải, CEO Công ty Missionizer
Nguồn: Theleader.vn
Bookmark and Share      In      Gửi phản hồi
 
* Họ và tên
* Email (will not be published)
!