"CEO của thế kỷ" Jack Welch - Ngàn năm công tội

Trong khi giới doanh nghiệp Mỹ tiếc thương Jack Welch vì ông vừa qua đời ngày 1/3 vừa qua (hưởng thọ 84 tuổi), tập đoàn mà ông gần như đã tái sinh lại đang gặp phải bài toán tương tự.

Trong cuốn tự truyện được xuất bản không lâu sau khi nghỉ hưu và rời General Electric năm 2001, Jack Welch đã giải thích những thách thức mà ông phải đối mặt 20 năm trước, khi đảm nhiệm chức chủ tịch kiêm CEO của công ty vẫn được coi là biểu tượng công nghiệp Mỹ. GE đã trở nên quá nặng nề và xơ cứng. Một số bộ phận thậm chí không có lãi trong cả 1 thập kỷ. Trong bài phát biểu chia tay, người tiền nhiệm của ông là Reginald Jones đã so sánh GE với Queen Mary, con tàu du lịch khổng lồ đầy oai nghiêm nhưng đã bị 1 cơn bão nhấn chìm.

Phát biểu nhậm chức, Welch vẫn giữ nguyên phép so sánh ẩn dụ đó nhưng ông muốn GE trở thành một con tàu cao tốc đang đậu ở bến cảng nhưng luôn cố gắng vượt thoát. Những đối thủ đến từ Nhật Bản đang ngày càng lớn mạnh, và ông không muốn GE giống như các nhà sản xuất ô tô ở Detroit hay IBM – những công ty đã không thể thích nghi với hoàn cảnh mới.

Dưới thời Jones, người đã dẫn dắt GE từ năm 1973 đến 1980, tập đoàn đã ghi nhận doanh thu tăng gấp đôi lên 25 tỷ USD nhưng giá cổ phiếu thì giảm khoảng 20%. Đến thời Welch, doanh thu tăng vọt từ mức 27 tỷ USD năm 1981 lên 130 tỷ USD năm 2000. Lợi suất mà các cổ đông nhận được (đã tính cả cổ tức) tăng 70 lần, cao gấp hơn 3 làn so với các tập đoàn lớn khác trong S&P 500.

Những con số ấn tượng giúp Welch nổi danh trong giới doanh nghiệp Mỹ. Năm 1999, tạp chí Fortune gọi ông là "nhà quản lý của thế kỷ". Welch có cả những người hâm mộ ở bên ngoài giới kinh doanh. Beth Comstock, 1 cựu phó chủ tịch của GE, nhớ lại đã từng tham dự cũng cuộc họp cổ đông cùng với Welch và chứng kiến "những người phụ nữ coi ông như 1 ngôi sao nhạc rock".

Cuộc cách mạng mà Welch tạo ra tại GE có 4 trụ cột: con người, quá trình, mục đích và lợi nhuận. Hãy bắt đầu từ con người: các cấp dưới ca ngợi ông rất trân trọng và biết cách nuôi dưỡng nhân tài. Ông khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro và nói ra suy nghĩ của họ. Để chế ngự bộ máy hành chính cồng kềnh của GE, ông từng quyết định sa thải 10% quản lý ở mọi cấp bậc mỗi năm. Họ là những người có năng suất thấp suất xét theo các tiêu chí phân loại. Ông không tiếc lời khen ngợi những cá nhân xuất sắc nhưng cũng không ngại ngần phê bình họ ngay trước mặt mọi người nếu họ mắc lỗi. "Những lời nói trước đám đông đáng giá hơn 1.000 lần so với các bài phát biểu của CEO", Welch từng nói. Một cấp dưới nhớ lại rằng "bạn có thể là 1 con lợn nhưng cũng có thể là hoàng tử".

Ông là người "nghiện" các quy trình. Một số là cấp tiến ở thời đó nhưng giờ đã trở thành phổ biến. Để ngăn chặn những cuộc ganh đua có thể giết chết những ý tưởng mới, ông yêu cầu tổ chức các cuộc họp quy mô lớn để tất cả các bên liên quan có thể nêu ý kiến phản bác. Ông góp phần phổ biến 6 Sigma, hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên bất ổn trong các quy trình kinh doanh.

Mục tiêu của GE cũng thay đổi dưới thời của ông. Kể từ khi Thomas Edison lập ra GE năm 1892, công ty luôn tập trung vào cơ khí chế tạo, từ những sản phẩm như tủ lạnh cho đến các turbine công nghiệp. Welch đã mở rộng sang cả các dịch vụ có liên quan đến sản phẩm, như bán dữ liệu hàng không thay vì chỉ bản động cơ máy bay. Hay ông đã lấn sân sang cả lĩnh vực tài chính, dù điều này gây ra nhiều tranh cãi.

Để tăng lợi nhuận, Welch cắt giảm chi phí và mạnh tay bán đi những mảng không hiệu quả. Thu nhập ròng của GE tăng từ 1,7 tỷ USD năm 1981 lên 12,7 tỷ USD năm 2000.

Jack Welch vẫn bị chỉ trích. Việc ông quyết tâm cắt giảm nhân sự trong khi GE vẫn đang có lãi – số lượng nhân viên giảm từ mức trên 400.000 năm 1980 xuống dưới 300.000 trong 5 năm sau đó – khiến ông có biệt danh là "Neutron Jack" (ý so sánh ông giống như 1 quả bom neutron giết người nhưng không làm sập nhà). Tom Peters, đồng tác giả của cuốn "In Search of Excellence", đồng ý rằng GE cần siết chặt kỷ cương nhưng phương pháp của Welch giống như "vứt người xuống biến để cứu con tàu".


Quan trọng hơn, GE bắt đầu rối như tơ vò gần như ngay sau khi ông ra đi. Người kế nhiệm được ông chọn lựa, Jeffrey Immelt, bị phế truất năm 2017 sau khi không thể ngăn chặn đà lao dốc của GE. Trong khi đó, người tiếp theo là John Flannery chỉ cầm cự được gần 1 năm. Giá trị vốn hóa của GE giảm từ đỉnh 600 tỷ USD năm 2000 xuống chỉ còn 95 tỷ USD ở thời điểm hiện tại.

Công lao và tội lỗi

Vậy thì Welch có phải là nguyên nhân khiến GE lao dốc? "Mặt trái của việc tôn sùng 6 Sigma là những sáng tạo đột phá bị cắt đứt", theo Vijay Govindarajan của Tuck School of Business. Văn hóa checklist và thiếu đầu tư vào R&D khiến cỗ máy sáng tạo của GE hụt hơi.

Welch cũng đã bỏ lỡ cuộc cách mạng kỹ thuật số. Trong tự truyện ông cũng thừa nhận mình "quá chậm chạp trong việc hiểu ra những tác động của internet". Govindarajan chỉ ra rằng việc ông thuê ngoài mảng IT, giao việc cho các công ty Ấn Độ, giúp tiết kiệm tiền trong ngắn hạn nhưng đã lại giống như từ bỏ tương lai. "Nếu Jack là người có tầm nhìn xa, có lẽ GE đã có thể làm được những điều giống như Google hay Amazon đã làm trong mảng điện toán đám mây", 1 cựu lãnh đạo cấp cao của GE nuối tiếc. Thay vào đó, Welch lại mua những tài sản nhìn hào nhoáng hơn như đài truyền hình NBC và ngân hàng đầu tư Kidder Peabody.

Sai lầm lớn nhất của Welch là biến mảng tài chính GE Capital thành "một con quái vật". Những đồng lợi nhuận thu được quá dễ dàng trong thời kỳ kinh tế bùng nổ những năm 1990 đã giúp che giấu khá nhiều tội lỗi của ông, trong đó có những rắc rối ngày càng phình lên ở mảng kinh doanh cốt lõi là công nghiệp.

GE Capital lớn lên nhanh chóng, mang về lợi nhuận khủng, dòng tiền dồi dào và lợi suất cao chót vót. Nhưng bộ phận này cũng gia tăng quá nhiều nợ và phụ thuộc vào nguồn vốn ngắn hạn mỏng manh. Đến năm 2000 GE Capital đóng góp 51% doanh thu của GE, trong khi mỗi mảng công nghiệp và năng lượng chỉ chiếm chưa đến 10%.

Ngành kinh doanh của GE cũng đạt đỉnh ngay trước khi Welch rời đi, và sụp đổ trong giai đoạn 2001-2003, khi Immelt tiếp quản. Một phần là do kinh tế Mỹ gặp khó khăn năm 2001, nhưng sau năm 2003 mảng công nghiệp của GE vẫn tiếp tục xuống dốc, với lợi nhuận sụp đổ và dòng tiền suy kiệt. Immelt lại theo đuổi những vụ thâu tóm đắt đỏ và bán tài sản sai thời điểm. Ông còn tiếp tục mở rộng GE Capital trong vài năm sau đó. Mặc dù giảm phụ thuộc vào các nguồn vốn ngắn hạn, GE vẫn có tỷ lệ đòn bẩy rất cao. Và đến khi khủng hoảng tài chính toàn cầu nổ ra, GE đã phải nhờ tới liên bang giải cứu và đến tận lúc đó GE Capital mới được thu hẹp.

Không thể phủ nhận Welch là nhân vật đã giúp các doanh nghiệp Mỹ thoát khỏi tình trạng tự mãn trong những năm 1970. Hôm 4/3, ông chủ hiện tại của GE, Larry Culp, phát biểu rằng Jack Welch đã "thay đổi môi trường kinh doanh ở Mỹ", nhưng ông không hề nói đó là những thay đổi theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực.

Thu Hương
Theo Economist, Nhịp sống việt
Bookmark and Share      In      Gửi phản hồi
 
* Họ và tên
* Email (will not be published)
!